Garratt propone un modelo de consejo que integra las dos dimensiones que hemos explorado en las lecciones anteriores: la dimensión de dirección — fijar el rumbo y explorar el entorno — y la dimensión de aprendizaje — crear los sistemas que permiten a la organización adaptarse continuamente.

El consejo que aprende no es un órgano pasivo que reacciona a las propuestas de los ejecutivos. Es un órgano activo que genera su propia agenda, hace sus propias preguntas y desarrolla su propia visión del futuro de la organización. La diferencia entre los dos tipos de consejo es la diferencia entre gobernar y ratificar.

Garratt identifica un conjunto de competencias específicas que distinguen a un consejero eficaz de uno meramente presente. Son competencias distintas a las del ejecutivo de alto rendimiento — y esa diferencia es precisamente lo que hace tan difícil la transición de uno a otro rol.

Garratt dedica especial atención a un proceso que en la mayoría de las organizaciones sencillamente no existe: la inducción sistemática del consejero. Mientras que los empleados de cualquier nivel reciben algún tipo de orientación al incorporarse, los consejeros — cuya responsabilidad legal es ilimitada — suelen asumir su cargo con escasa o nula preparación formal.

Garratt propone un programa de inducción mínimo de seis meses para cualquier nuevo consejero, especialmente si viene del mundo ejecutivo. Su argumento es sencillo: ser un gran ejecutivo no convierte automáticamente a nadie en un buen consejero. Son roles distintos que requieren habilidades distintas y necesitan desarrollarse activamente.

Pocas cuestiones en el gobierno corporativo han generado tanto debate — y tanta confusión — como la diversidad en los consejos de administración. La narrativa dominante durante años ha sido sencilla: más diversidad demográfica en el consejo equivale a mejor rendimiento empresarial. Alex Edmans, profesor de finanzas en la London Business School y director académico de su Centro de Gobierno Corporativo, ha dedicado años a examinar críticamente esta afirmación con rigor académico.

Sus conclusiones son incómodas para quienes defienden las cuotas como herramienta principal de diversidad, pero enormemente útiles para quienes quieren entender qué tipo de diversidad realmente importa en el gobierno corporativo.

La tesis central de Edmans sobre diversidad en consejos puede resumirse en tres ideas que desafían el consenso habitual:

Un consejo que aprende se evalúa a sí mismo. No como ejercicio burocrático sino como proceso genuino de mejora. Garratt propone una evaluación anual que cubra tanto el funcionamiento del consejo como órgano colectivo como el rendimiento individual de cada consejero.

Uno de los retos más delicados del gobierno corporativo es la renovación del consejo. Por un lado, la renovación es necesaria: un consejo estático pierde perspectiva, acumula inercias y se vuelve complaciente. Por otro, la renovación acelerada destruye la memoria institucional y rompe la continuidad del aprendizaje.

Garratt propone gestionar este dilema con dos principios: renovación escalonada — nunca renovar más de un tercio del consejo en un mismo período — y transferencia activa del conocimiento — asegurarse de que quienes se van transmiten lo que saben a quienes llegan.

ING Group, el grupo financiero holandés, fue uno de los bancos más afectados por la crisis financiera de 2008 y tuvo que ser rescatado con fondos públicos. Lo que ocurrió después es un ejemplo documentado de transformación del consejo hacia un modelo de aprendizaje real.

Tras el rescate, el nuevo consejo de ING emprendió un proceso sistemático de autoevaluación y renovación. Se redujo el tamaño del consejo, se incorporaron consejeros con competencias específicas en gestión de riesgos y regulación financiera, se estableció un proceso formal de inducción para cada nuevo miembro y se creó un comité de riesgo independiente con acceso directo a la información sin filtrar.